Tag Archive for: Innovatoren

A Digital Product Transformation Framework

13 Mai
13. Mai 2014

Digital product transformation is one of the biggest challenges for any company with a Web related business model. No matter how established and successful a company and its digital products and services are, it is crucial to implement rethinking as part of the daily routine. Transformation is based on radical innovations followed by a disruptive change of the company’s business model or/and product portfolio. In some cases product transformation of one company is causing a game change for a whole industry. A framework for digital product transformation can support companies to understand, organize and monitor the individual internal requirements for a continuous process of radical product innovation.

The framework includes:

  • 4 influencing trends (social, mobile, analytics, cloud)
  • 2 enablers (team, technology)
  • Attributes and principles related to an enabler
  • 4 influencing variables (people, process, network, knowledge)
  • 1 external frame (market), 1 internal frame (company culture)

The four most important trends that influence the digital business ecosystem are social, mobile, analytics and cloud (SMAC, source: PwC). Driven by a user-centric vision the core elements and principles of digital product transformation are related to the enabler “Team” and/or the enabler “Technology”.

User integration, agility, collaboration and cross-functionality are attributes of the enabler “Team”. Transparency and bi-values are principles related to the team. Bi-values underlines that values should be always related to the company and the user. User integration can create a bi-value as it is fun for the user and the chance for a more valuable product or service on one side.  Important market research and the chance for a better marketable product or service are values for a company on the other site. There are many examples for successful user integration via online communities such as mystarbucksidea from Starbucks that includes more than 200.000 discussed and voted user ideas – many of those with a bi-value.

The attributes for the enabler “Technology” are an open architecture, modularity, multi-platform and a focus on UX. Iterative thinking is a principle related to the enabler “Technology”, while openness is a principle related to both, technology and team

Influencing variables within the company are the (1) involved people, the (2) disposable knowledge, the (3) established and used processes and the (4) network inside and outside the company (source: TMCnet). The general frame is set by the market (external: e.g. competition, market phase) and the company culture (internal).

Pillars of Product Transformation

07 Apr
7. April 2014

Product transformation means to make a disruptive move for the existing product portfolio into something new. For the music industry their product transformed from vinly to CD to download. While the first transformation went well for the industry, the second one killed half of the established record companies. They have not been prepared, did never understand the request for the transformation and resisted until a lot of those disappeared. Especially the digital product transformation is happening in very short circles today.

In definition transformation is the successful result of a change strategy and a transition plan based on the three elements product, people and process. In reality the three most important elements are people, people, people. Any change starts in the head of the people. Without the initial first move to get the “right stakeholders” on board nothing can change and there will never be a product transformation into anything new. It all starts with an idea and the understanding that change is something natural and part of the daily business. And this is independent from the economic situation of a company. In reality it is of course not as the most managers start thinking when they identified that they have a problem with the current product, service or business model. Anyway, when the CEO or the senior management understood that there is need for a transformation, the hardest work is to establish the idea through the organization. Product transformation means to change the whole company, the nature of the firm. It can be a market or user driven change and is in line with the over-all company vision. In some case product transformation can even modify or change the company vision.

The software culture of a company is deciding how fast and easy the transformation process can start. The CTO and his team should always ask: “Are we still using the most valuable technologies to serve our customers?” New technologies can change the way of working completely, not only in the product and tech department. But if the software culture supports such a process smooth and clean is again related to people. People build and live the software culture of a company.

The organization’s culture is the enabler to transfer change through all departments of the company. Mindset, believe systems, norms and values are influencing how successful change will be. And again it is related to the people that implemented that culture and how it is adopted and lived by all employees. The structure of the company determines the speed of change through the organization. Flat hierarchical levels would be ideal. But it is all about people. Change is often resisted as many people are afraid to change status quo and working environment. So again, it starts all in the head of the people and the start has to signal that change is something good and positive. That is at least the base to start product transformation.

Customers‘ involvement into open innovation process (Kunden im offenen Innovationsprozess)

14 Apr
14. April 2013

The open innovation process

Users and customers are able to participate actively in companies‘ open innovation process in different roles during every single stage. The infographic shows a simplified schematic overview of these different potential roles in function and result. The function and tasks are variable and differ depending on industry, product type, goals and objectives of companies and also depending on the capabilities of the involved users and customers.

It is possible to match the roles with specific member types in online communities. In this case we distinguish (1) lead users, (2) pilot users and (3) early adopters. Lead users and pilot users are able to act as “innovators”, while early adopters are more likely part of the member group called “activists”. As explained in the infographic the innovation itself mainly is created in the first three stages of the process.

There are different forms of knowledge, experience and creativity also within the group of lead users. These specific skills have to be assigned to the appropriate phases of the new product development.

According to the industry and product type markets for consumer goods can be divided into two different types. The first type includes markets that drive user innovation more likely by problem pressure and new functional initiatives (eg. extreme sports equipment). In the second type of markets user innovation arises more likely due to design-related issues (eg. fashion products and accessories). For simplicity reasons we differentiate between “extreme markets” and “design markets”. Other terms are to divide into „fun-driven“ innovation (design markets) and „need-driven“ innovation activities (extreme markets). Radical user innovations are often mainly functional creations and therefore user innovation in extreme markets seems to be more common.

The described way of integration helps to involve customers and users within all stages of new product development. Ideally, companies use different types of customers and users in multiple roles within the process. Users and custumers could create, initiate, suggest, rate or test new functions and services. In consequence the flop risk would be reduced substantially to a minimum.

(Janzik 2011, Motivanalyse zu Anwenderinnovationen)

Der offene Innovationsprozess

In einem offenen Innovationsprozess (Open Innovation) können Anwender und Kunden eine Reihe von unterschiedlichen Rollen übernehmen und die Neuerung somit aktiv in verschiedenen Phasen mitgestalten.

Die Infografik zeigt eine vereinfachte schematische Übersicht potentieller Rollen funktional und ergebnisorientiert. Die möglichen Anwenderrollen und -aufgaben sind demnach facettenreich und differieren je nach Branche, Produkttyp, Zielen des Unternehmens sowie Zielen und Fähigkeiten der Anwender bzw. Kunden.

Weist man die unterschiedlichen Rollen potentiellen Mitgliedertypen in Online-Communities zu, so lassen sich (1) Lead User, (2) Pilotanwender und (3) Early Adopters unterscheiden. Lead User und auch Pilotanwender können als „Innovatoren“ agieren, wobei Early Adopters eher zu dem Mitgliedstypen „Aktivist“ zu zählen sind. Die Innovation selbst vollzieht sich überwiegend in den ersten drei Phasen des Prozesses wie die Infografik verdeutlicht.

Auch innerhalb der Gruppe von Lead Usern finden sich unterschiedliche Ausprägungen von Wissen, Erfahrung und Kreativität, die es gilt den passenden Phasen optimal zuzuordnen.

In Bezug auf Branche und Produkttyp kann man bei Konsumgütern generell zwischen Märkten unterscheiden, in denen innovative Anwender eher durch Problemdruck und neue Anwendungsinitiativen getrieben sind (bspw. Extremsport-Ausrüstung) und solchen, in denen innovative Aktivitäten eher aufgrund designbezogener Aspekte entstehen (bspw. Modeprodukte und Accessoires). Zur Vereinfachung kann man eine Einteilung in „Extremmärkte“ und „Designmärkte“ vornehmen. Man kann auch von überwiegend „spaßgetriebenen“ Innovationsaktivitäten (Designmärkte) und eher „bedürfnisgetriebenen“ Innovationsaktivitäten sprechen (Extremmärkte). Bei von Anwendern entwickelten radikalen Innovationen handelt es sich oftmals um funktionale Neuerungen, die demnach eher in Extremmärkten zu erwarten sind.

Idealerweise nutzen Unternehmen verschiedene Kunden-/Anwendertypen mit unterschiedlichen Rollen im Innovationsprozess. So können Anwender und Kunden in allen Phasen der Entwicklung von Neuprodukten eingebunden werden, neue Funktionen oder neue Services anstoßen, vorschlagen, mitgestalten, bewerten und testen. So kann das Floprisiko massiv reduziert bzw. auf ein Minimum eingedämmt werden.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.47ff

Abgrenzung und Spezifizierung von Innovation-Communities

16 Mrz
16. März 2013

Innovation-Communities lassen sich durch acht verschiedene Ausprägungen abgrenzen und weiter spezifizieren.

Das Merkmal Innovator (1) zeigt an, wer die Innovation anstößt. Die Neuerung kann vom Hersteller (klassischer Fall), von einem Zulieferer des Herstellers oder von Anwendern bzw. Kunden initiiert werden. In den meisten Fällen wird die Innovation aber vom Hersteller zumindest umgesetzt (produziert) und in den Markt eingeführt.

Nach dem zentralen Inhalt der Community lassen sich als Typen (2) Wissens-, Produkt-, Entertainment-, Marketing- und Beziehungs-Communities unterscheiden. Die beiden erstgenannten Typen zeigen aufgrund der Ausrichtung am ehesten hohes Potential für das Entstehen von Innovationen.

Innovation-Communities unterscheiden sich im Speziellen in drei Dimensionen. Die erste betrifft die Dimension des Betreibers (3). Die Online-Community kann von Unternehmen „kommerziell“ oder privat von Anwendern betrieben werden. Die zweite Dimension betrifft das Objekt (4), das in der Community diskutiert oder entwickelt wird. Dabei kann es sich um einen tangiblen (physischen) oder intangiblen (nicht-physischen) Gegenstand, z.B. Software, handeln. Die dritte Dimension bezieht sich auf das Medium (5), welches überwiegend zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit genutzt wird. Hier ist zwischen Online- und Offline-Communities zu unterscheiden. Offline-Communities verzichten nicht zwangsläufig komplett auf das Medium Internet, betrachten aber regelmäßige physische „Face-to-Face“ Treffen als wesentliches Merkmal der Gemeinschaft.

Im Englischen bezeichne ich die drei Dimensionen als „3-O“: Operator, Object, Orientation.

Nach dem Grad der Neuheit (6) lassen sich inkrementelle, mittlere und radikale Innovationen unterscheiden. Während kleine Verbesserungsschritte durch inkrementelle Innovationsprojekte in vielen Unternehmen Bestandteil der betrieblichen Routine sind, gestaltet sich das Finden und Realisieren von Ideen für radikale Innovationen wesentlich schwieriger.

Innovation-Communities lassen sich außerdem nach dem Markt differenzieren, auf den sich die Innovation bezieht (7). Neben der klassischen Produktklassifizierung in Industriegüter und Konsumgüter werden dabei auch Dienstleistungen gesondert unterschieden, so wie bei der Einteilung in Wirtschaftssektoren. Neue Industriegüter können allerdings selbst dazu dienen, Dienstleistungsinnovationen überhaupt erst zu ermöglichen.

Abhängig davon, in welchem Stadium seines Lebenszyklus sich der Markt befindet, auf den sich die Innovation-Community bezieht, lassen sich fünf Phasen unterscheiden (8). Die Darstellung des Lebenszyklus von Industrien und Märkten geht ursprünglich auf das Marktphasenschema von Heuss zurück, das auch hier in der Grafik exemplarisch verwendet wird. Vergleichbar mit den beschriebenen fünf Phasen beim Produktlebenszyklus unterscheidet Heuss für Märkte anhand von Wachstumsraten bzw. Nachfrage zwischen Experimentierphase (I), Expansionsphase (II), Ausreifungsphase (III), Stagnationsphase (IV) und Rückbildungsphase (V).

Diese acht Kriterien können Unternehmen dabei helfen, die Potentiale von Innovation-Communities besser abzuwägen, Ziele genauer zu definieren oder auch Entscheidungen bzgl. des Aufbaus eigener Communities zu treffen.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, Janzik/Raasch (2011), Online-Communities in mature markets

Mitgliedertypen in Innovation-Communities

02 Feb
2. Februar 2013

Nach den Aktivitäten und dem Besucherverhalten von Mitgliedern in Innovation-Communities kann man fünf verschiedene Typen unterscheiden: (1) Innovatoren, (2) Aktivisten, (3) Touristen, (4) Mitläufer sowie (5) Trittbrettfahrer.

Innovatoren veröffentlichen, im Gegensatz zu reinen Aktivisten, eigene Entwicklungen in der Online-Community, müssen dort aber nicht zwangsläufig permanent aktiv sein. Innovatoren stellen dabei ihre Ideen und Entwicklungen ohne erkennbare finanzielle Entlohnung allen Mitgliedern zur Verfügung. Innovatoren und Aktivisten sind als Motor einer Innovation-Community wesentlich für den Bestand und die Weiterentwicklung. Touristen sind Mitglieder, die nur temporäres Interesse am zentralen Thema haben und deshalb weniger Aktivität zeigen. Mitläufer leisten zwar regelmäßig Beiträge, allerdings überwiegen andere individuelle Bedürfnisse, bspw. die Suche nach sozialen Bindungen, deutlich den inhaltlichen Kern der Online-Community. Trittbrettfahrer haben oftmals starkes Interesse am Produkt oder Thema und verfügen teilweise selbst über detailliertes Fachwissen, beteiligen sich aber nicht aktiv an der Diskussion oder Lösungsfindung, sondern konsumieren nur „aktiv“ das Wissen als sogenanntes öffentliches Gut. Trittbrettfahrer lassen sich in Lurker (Beobachter), die in der Online-Community nur mitlesen, und Opportunisten, die neben dem Mitlesen auch aktiv Fragen stellen, aber selber trotz ihres Wissens nicht beitragen, unterteilen. Wissen, Informationen und Ideen werden von aktiven Mitgliedern frei zugänglich gemacht, um mit anderen Mitgliedern kollaborativ Produkte zu entwickeln oder Lösungen zu finden.

Außerdem existiert eine Gruppe registrierter Personen, die vollständig inaktiv sind, aber deren Mitgliedsdaten nicht gelöscht wurden. Solche Mitglieder kann man als „Karteileichen“ bezeichnen.

In privat betrieben Online-Communities agiert der Inhaber auch als Moderator und Mittler und ist oftmals gleichzeitig ein Innovator oder Aktivist innerhalb der Gemeinschaft. Dagegen beschränkt sich der Betreiber in von Unternehmen initiierten Online-Communities meist auf die Moderatoren- und Kommentatorenrolle. In einem solchen Fall gilt es eine moderierende Lenkungsfunktion auszuüben und bspw. den Rahmen einer Idee oder Entwicklung abzustecken sowie Feedback zum Diskussionsverlauf zu geben.

In der grafischen Abbildung werden die unterschiedenen Mitgliedertypen in Abhängigkeit von Aktivitäten und Besuchsverhalten in einer Innovation-Community dargestellt. Während die Abszisse die Häufigkeit der Besuche in der Online-Community zeigt, welche sich bspw. durch erfasste Login-Daten messen lassen, beschreibt die Ordinate die Form der Beteiligung vom Mitlesen bis zum Veröffentlichen eigener Entwicklungen. Die Abgrenzung der unterschiedlichen Typen ist idealisiert und folgt dem Prinzip der jeweils am intensivsten ausgeübten Form von Beteiligung. So geben Innovatoren auch Feedback zu Innovationsprojekten anderer Mitglieder oder äußern sich zu anderen Themenbereichen in der Online-Community. Während der Mitgliedschaft in einer Online-Community durchlaufen Anwender unterschiedliche Phasen und können ihre Rolle verändern, wechseln und weiterentwickeln.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.84ff

© Copyright - Acadessa - Imprint