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Digital Transformation has to become Digital Evolution

19 Okt
19. Oktober 2015

The term „digital transformation“ is a buzzword that is used and abused with multiple meanings. Since 2005 the usage of digital technologies and its potentials have changed markets and industries fundamentally, especially as these technologies give users the choice how to satisfy specific needs. Some call this the „digital revolution“ according to a Kondratiev wave analog to the industrial revolution in the late 18th and 19th century. Digital transformation refers to these changes with a modification of companies‘ existing technologies and business models. Digital transformation is based on people, processes and technologies and is relevant for any company that offers services or products online.
You can split digital transformation in four different dimensions that can apply parallel, shifted or sequential: product transformation, company transformation, industry transformation and society transformation (see Figure 1). Product transformation can be internal related to a companie’s products and services or external related to a specific product category.

Why is digital transformation so important?
Digital transformation should be part of any digital strategy. Clearly spoken, a company without any digital strategy has no future strategy and risk its existence. If companies miss to transform their strategy into digital and leave the market you can call it „digital Darwinism„.

According to a Gartner study in 2020 there will be more than 25 billion connected „things“ such as devices, cars, homes and wearables. So who will buy unconnected things in the future if nearly everything will be connected? Also in 2020 about 80% of revenues will be related to additional services and only 20% to the core product itself, similar as we know it already from existing app and widget ecosystems.

I collected nine pillars that could help companies to prepare and drive digital transformation in their organization (see Figure 2).

1. Mindset of Change
To be able to transform existing and established models you need to install a „mindset of change“. This is not only related to technologies or development, but to whole organization. It should start with an impulse on top management level driven top-down and parallel in specific teams driven sideways and bottom-up. Specific teams means groups that are more open to change and that are less hierarchical organized anyway. Change is often creating resistance as some employees might understand it as a threat for status, role or even their job. It will take time, patience and some distinguished supporters to Establish such a different mindset. Mostly it makes sense to start in one department creating first positive signals of change.

2. New Talents
It is impossible to get everybody convinced and there are often also new skill sets required to transform products, services and organizations. Beside an investment in employees‘ training and coaching you need some new talents that already have some of the necessary new or modified skills to support the process of change. It is very important to have the HR team committed and involved in the whole initiative from the very first beginning.

3. Customer Centricity
The idea to put users of a product or service in the center of concept and development is not new at all. Many product managers might say: „We already do this for years“. But such an approach needs an organizational form and the understanding of all involved teams that is based on a continuous user dialog.  There are multiple methods how to discover what are the most important user needs and what creates user stickiness. All these methods are based on iterative testing and adaption according to user input/feedback and created (digital) value. Customer integration is a clear commitment to focus on existing and future needs of users and supports the process to discover successful disruptive innovation.

4. Business Model
Does the current business model still fit to the existing demand and customer needs? Is there any growth in users and revenues? Are there any new technologies on the horizon that could change user behavior and demand?

A good example is how the way people buy and consume music has changed in the last 20 years. First CD sales shifted from offline stores to online shops in the late 90s, than people started to download music. As there was no common infrastructure and no simple standardized solution in place to buy and download music online, many users shared songs online for free illegally. The music industry tried to protect the existing business model instead of innovating and transforming. Apple’s iTunes was the breakthrough for legal paid music downloads. Currently users switch to subscription based music streaming services such as Apple Music or Spotify. The music CD is already dead and music downloads are riding into sunset.

It is always tough to change existing business models and revenue streams as long as they seem to work „somehow“. It is even more difficult, if the change requires a modification of an established value chain. That is why companies from other industries or even small startups often step successfully into existing markets with a different or totally new approach.

In 2014 Airbnb, a marketplace for renting lodgings founded in 2012, sold more accommodations as the whole Hilton Group, founded in 1919.

5. Agility
Agile concepts are a common toolkit to drive change and serve as a framework for customer centricity. Scrum is an agile framework for software development based on empirical process control by transparency, inspection and adaption. Many of Scrum’s agile principles can be used outside of software development in any department or project. These are cross-functional collaboration in teams, self-organization inside the teams, a prioritization based on (digital) value and an iterative realization process instead of a static long term planning. Agility means for companies and teams also the acceptance to make mistakes and to understand those as a part of their leaning process.

6. Data driven Business
This pilar adds data to the commitment for customer centricity. Any new product idea, feature or potentially improvement of a product or service can be tested with users. There are multiple methods to validate ideas, concepts or prototypes with users or even to discover and create a best-practice option in collaboration with users. Such an approach reduces the risk to fail with an idea or product as the design is based on „measured“ existing or future needs of real users.

General speaking, data does not only help to save money, it is money. Data is a key driver of the mentioned digital revolution. The succes of some of today’s most valuable companies such as Apple, Google (Alphabet), Microsoft, Facebook and Amazon is build on data. These companies produce, collect and analyze data to make decisions and to create (digital) value for their users and their company.

7. Digital Value
Digital value is the validated positive outcome of data driven decisions. Any prioritization of functionality and features has to be driven by its digital value. Digital value means an online driven, measurable direct impact for a company’s value chain such as business value (e.g. direct or indirect monetarization) or user experience value (e.g. engagement) or internal process value (e.g. huge improvements of the velocity of specific tasks). The value is created because a specific new user need was satisfied or an already existing user need was satisfied better or more efficient than before.

8. Reboot Technology
This pilar refers to the fact that digital transformation often includes something radical and disruptive that mostly cannot be realized based on implemented and established technology. How would you build a technology set-up for your company if you could start from scratch today? What is the key difference in such an approach and what is the key USP compared to existing competitors today? The idea of „re-coding“ sounds expensive, but can help to identify the most weak parts in the current technology. Today, a main requirement to software architecture is changebility what means a modular lean structure is preferred over monolithic „all-in-one“ solutions we know from the past. That does not include a kind of total technological flexibility what could be much too complex and expensive. Modularity means to create a core and to build modules around it, to use APIs and also 3rd party modules. The microservice architecture follows these paradigms. Not every feature or service has to be developed from an internal team, especially if there are standard solutions already available on the market, that could be integrated in such a modular architecture.

Simplicity is a second requirement for technology. This could be rated as inconsistent with the requirement of changbility, but it is not. Only a good balance between both is necessary.

9. Collaboration
Collaboration is the connector between mindset of change, customer centricity, agility and digital value and the enabler of a successful digital transformation. Somehow collaboration is a consequence if a companie’s change strategy is supported by the main operative stake holders in key departments. Collaboration inside the company means also to share responsibilities and to work in cross-functional teams. You need to build expert teams with the most skilled people to solve a specific task or create a specific solution, independent from boundaries of departments. Boundaries of departments should be understood as lines, not walls.

Collaboration means also to integrate external partners, suppliers and users to creat the best possible solution. There are many examples of a successful user integration into companies‘ innovation process or even of product innovation communities, stimulating user driven innovations for specific brands or products.

How long is the process of digital transformation?
The time frame of a digital transformation is depending on the specific existing business and the size of the company. It seems more that digital transformation is tending to be a permanent process that is morphing from one wave to the next.

DigIT 2015

HP Managing Director Germany, Heiko Meyer

At the DigIT Conference in Berlin 2015 Heiko Meyer, Managing Director HP Germany, has explained the 5 years plan of HP’s digital transformation journey. Also after 5 years the real journey will rather start than end. Axel Springer SE, a traditional German publisher, has started its digitalization in 2006. In the first half of 2015 more than 60% of revenues are related to digital business models. The whole process was and still is digital transformation. Also companies that have alreday a 100% digital business model need to transform to the next digital level as markets and user requirements are evolving. So digital transformation is only a first step of a continuous change process that could be better described as digital evolution.

Customers‘ involvement into open innovation process (Kunden im offenen Innovationsprozess)

14 Apr
14. April 2013

The open innovation process

Users and customers are able to participate actively in companies‘ open innovation process in different roles during every single stage. The infographic shows a simplified schematic overview of these different potential roles in function and result. The function and tasks are variable and differ depending on industry, product type, goals and objectives of companies and also depending on the capabilities of the involved users and customers.

It is possible to match the roles with specific member types in online communities. In this case we distinguish (1) lead users, (2) pilot users and (3) early adopters. Lead users and pilot users are able to act as “innovators”, while early adopters are more likely part of the member group called “activists”. As explained in the infographic the innovation itself mainly is created in the first three stages of the process.

There are different forms of knowledge, experience and creativity also within the group of lead users. These specific skills have to be assigned to the appropriate phases of the new product development.

According to the industry and product type markets for consumer goods can be divided into two different types. The first type includes markets that drive user innovation more likely by problem pressure and new functional initiatives (eg. extreme sports equipment). In the second type of markets user innovation arises more likely due to design-related issues (eg. fashion products and accessories). For simplicity reasons we differentiate between “extreme markets” and “design markets”. Other terms are to divide into „fun-driven“ innovation (design markets) and „need-driven“ innovation activities (extreme markets). Radical user innovations are often mainly functional creations and therefore user innovation in extreme markets seems to be more common.

The described way of integration helps to involve customers and users within all stages of new product development. Ideally, companies use different types of customers and users in multiple roles within the process. Users and custumers could create, initiate, suggest, rate or test new functions and services. In consequence the flop risk would be reduced substantially to a minimum.

(Janzik 2011, Motivanalyse zu Anwenderinnovationen)

Der offene Innovationsprozess

In einem offenen Innovationsprozess (Open Innovation) können Anwender und Kunden eine Reihe von unterschiedlichen Rollen übernehmen und die Neuerung somit aktiv in verschiedenen Phasen mitgestalten.

Die Infografik zeigt eine vereinfachte schematische Übersicht potentieller Rollen funktional und ergebnisorientiert. Die möglichen Anwenderrollen und -aufgaben sind demnach facettenreich und differieren je nach Branche, Produkttyp, Zielen des Unternehmens sowie Zielen und Fähigkeiten der Anwender bzw. Kunden.

Weist man die unterschiedlichen Rollen potentiellen Mitgliedertypen in Online-Communities zu, so lassen sich (1) Lead User, (2) Pilotanwender und (3) Early Adopters unterscheiden. Lead User und auch Pilotanwender können als „Innovatoren“ agieren, wobei Early Adopters eher zu dem Mitgliedstypen „Aktivist“ zu zählen sind. Die Innovation selbst vollzieht sich überwiegend in den ersten drei Phasen des Prozesses wie die Infografik verdeutlicht.

Auch innerhalb der Gruppe von Lead Usern finden sich unterschiedliche Ausprägungen von Wissen, Erfahrung und Kreativität, die es gilt den passenden Phasen optimal zuzuordnen.

In Bezug auf Branche und Produkttyp kann man bei Konsumgütern generell zwischen Märkten unterscheiden, in denen innovative Anwender eher durch Problemdruck und neue Anwendungsinitiativen getrieben sind (bspw. Extremsport-Ausrüstung) und solchen, in denen innovative Aktivitäten eher aufgrund designbezogener Aspekte entstehen (bspw. Modeprodukte und Accessoires). Zur Vereinfachung kann man eine Einteilung in „Extremmärkte“ und „Designmärkte“ vornehmen. Man kann auch von überwiegend „spaßgetriebenen“ Innovationsaktivitäten (Designmärkte) und eher „bedürfnisgetriebenen“ Innovationsaktivitäten sprechen (Extremmärkte). Bei von Anwendern entwickelten radikalen Innovationen handelt es sich oftmals um funktionale Neuerungen, die demnach eher in Extremmärkten zu erwarten sind.

Idealerweise nutzen Unternehmen verschiedene Kunden-/Anwendertypen mit unterschiedlichen Rollen im Innovationsprozess. So können Anwender und Kunden in allen Phasen der Entwicklung von Neuprodukten eingebunden werden, neue Funktionen oder neue Services anstoßen, vorschlagen, mitgestalten, bewerten und testen. So kann das Floprisiko massiv reduziert bzw. auf ein Minimum eingedämmt werden.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.47ff

Abgrenzung und Spezifizierung von Innovation-Communities

16 Mrz
16. März 2013

Innovation-Communities lassen sich durch acht verschiedene Ausprägungen abgrenzen und weiter spezifizieren.

Das Merkmal Innovator (1) zeigt an, wer die Innovation anstößt. Die Neuerung kann vom Hersteller (klassischer Fall), von einem Zulieferer des Herstellers oder von Anwendern bzw. Kunden initiiert werden. In den meisten Fällen wird die Innovation aber vom Hersteller zumindest umgesetzt (produziert) und in den Markt eingeführt.

Nach dem zentralen Inhalt der Community lassen sich als Typen (2) Wissens-, Produkt-, Entertainment-, Marketing- und Beziehungs-Communities unterscheiden. Die beiden erstgenannten Typen zeigen aufgrund der Ausrichtung am ehesten hohes Potential für das Entstehen von Innovationen.

Innovation-Communities unterscheiden sich im Speziellen in drei Dimensionen. Die erste betrifft die Dimension des Betreibers (3). Die Online-Community kann von Unternehmen „kommerziell“ oder privat von Anwendern betrieben werden. Die zweite Dimension betrifft das Objekt (4), das in der Community diskutiert oder entwickelt wird. Dabei kann es sich um einen tangiblen (physischen) oder intangiblen (nicht-physischen) Gegenstand, z.B. Software, handeln. Die dritte Dimension bezieht sich auf das Medium (5), welches überwiegend zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit genutzt wird. Hier ist zwischen Online- und Offline-Communities zu unterscheiden. Offline-Communities verzichten nicht zwangsläufig komplett auf das Medium Internet, betrachten aber regelmäßige physische „Face-to-Face“ Treffen als wesentliches Merkmal der Gemeinschaft.

Im Englischen bezeichne ich die drei Dimensionen als „3-O“: Operator, Object, Orientation.

Nach dem Grad der Neuheit (6) lassen sich inkrementelle, mittlere und radikale Innovationen unterscheiden. Während kleine Verbesserungsschritte durch inkrementelle Innovationsprojekte in vielen Unternehmen Bestandteil der betrieblichen Routine sind, gestaltet sich das Finden und Realisieren von Ideen für radikale Innovationen wesentlich schwieriger.

Innovation-Communities lassen sich außerdem nach dem Markt differenzieren, auf den sich die Innovation bezieht (7). Neben der klassischen Produktklassifizierung in Industriegüter und Konsumgüter werden dabei auch Dienstleistungen gesondert unterschieden, so wie bei der Einteilung in Wirtschaftssektoren. Neue Industriegüter können allerdings selbst dazu dienen, Dienstleistungsinnovationen überhaupt erst zu ermöglichen.

Abhängig davon, in welchem Stadium seines Lebenszyklus sich der Markt befindet, auf den sich die Innovation-Community bezieht, lassen sich fünf Phasen unterscheiden (8). Die Darstellung des Lebenszyklus von Industrien und Märkten geht ursprünglich auf das Marktphasenschema von Heuss zurück, das auch hier in der Grafik exemplarisch verwendet wird. Vergleichbar mit den beschriebenen fünf Phasen beim Produktlebenszyklus unterscheidet Heuss für Märkte anhand von Wachstumsraten bzw. Nachfrage zwischen Experimentierphase (I), Expansionsphase (II), Ausreifungsphase (III), Stagnationsphase (IV) und Rückbildungsphase (V).

Diese acht Kriterien können Unternehmen dabei helfen, die Potentiale von Innovation-Communities besser abzuwägen, Ziele genauer zu definieren oder auch Entscheidungen bzgl. des Aufbaus eigener Communities zu treffen.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, Janzik/Raasch (2011), Online-Communities in mature markets

Mitgliedertypen in Innovation-Communities

02 Feb
2. Februar 2013

Nach den Aktivitäten und dem Besucherverhalten von Mitgliedern in Innovation-Communities kann man fünf verschiedene Typen unterscheiden: (1) Innovatoren, (2) Aktivisten, (3) Touristen, (4) Mitläufer sowie (5) Trittbrettfahrer.

Innovatoren veröffentlichen, im Gegensatz zu reinen Aktivisten, eigene Entwicklungen in der Online-Community, müssen dort aber nicht zwangsläufig permanent aktiv sein. Innovatoren stellen dabei ihre Ideen und Entwicklungen ohne erkennbare finanzielle Entlohnung allen Mitgliedern zur Verfügung. Innovatoren und Aktivisten sind als Motor einer Innovation-Community wesentlich für den Bestand und die Weiterentwicklung. Touristen sind Mitglieder, die nur temporäres Interesse am zentralen Thema haben und deshalb weniger Aktivität zeigen. Mitläufer leisten zwar regelmäßig Beiträge, allerdings überwiegen andere individuelle Bedürfnisse, bspw. die Suche nach sozialen Bindungen, deutlich den inhaltlichen Kern der Online-Community. Trittbrettfahrer haben oftmals starkes Interesse am Produkt oder Thema und verfügen teilweise selbst über detailliertes Fachwissen, beteiligen sich aber nicht aktiv an der Diskussion oder Lösungsfindung, sondern konsumieren nur „aktiv“ das Wissen als sogenanntes öffentliches Gut. Trittbrettfahrer lassen sich in Lurker (Beobachter), die in der Online-Community nur mitlesen, und Opportunisten, die neben dem Mitlesen auch aktiv Fragen stellen, aber selber trotz ihres Wissens nicht beitragen, unterteilen. Wissen, Informationen und Ideen werden von aktiven Mitgliedern frei zugänglich gemacht, um mit anderen Mitgliedern kollaborativ Produkte zu entwickeln oder Lösungen zu finden.

Außerdem existiert eine Gruppe registrierter Personen, die vollständig inaktiv sind, aber deren Mitgliedsdaten nicht gelöscht wurden. Solche Mitglieder kann man als „Karteileichen“ bezeichnen.

In privat betrieben Online-Communities agiert der Inhaber auch als Moderator und Mittler und ist oftmals gleichzeitig ein Innovator oder Aktivist innerhalb der Gemeinschaft. Dagegen beschränkt sich der Betreiber in von Unternehmen initiierten Online-Communities meist auf die Moderatoren- und Kommentatorenrolle. In einem solchen Fall gilt es eine moderierende Lenkungsfunktion auszuüben und bspw. den Rahmen einer Idee oder Entwicklung abzustecken sowie Feedback zum Diskussionsverlauf zu geben.

In der grafischen Abbildung werden die unterschiedenen Mitgliedertypen in Abhängigkeit von Aktivitäten und Besuchsverhalten in einer Innovation-Community dargestellt. Während die Abszisse die Häufigkeit der Besuche in der Online-Community zeigt, welche sich bspw. durch erfasste Login-Daten messen lassen, beschreibt die Ordinate die Form der Beteiligung vom Mitlesen bis zum Veröffentlichen eigener Entwicklungen. Die Abgrenzung der unterschiedlichen Typen ist idealisiert und folgt dem Prinzip der jeweils am intensivsten ausgeübten Form von Beteiligung. So geben Innovatoren auch Feedback zu Innovationsprojekten anderer Mitglieder oder äußern sich zu anderen Themenbereichen in der Online-Community. Während der Mitgliedschaft in einer Online-Community durchlaufen Anwender unterschiedliche Phasen und können ihre Rolle verändern, wechseln und weiterentwickeln.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.84ff

Basismodell für Innovation-Communities

27 Jan
27. Januar 2013

Communities, die unentgeltlich teilnehmende Mitglieder mit Expertenwissen und spezifischen Fähigkeiten in der Domäne der Community enthalten und sich produkt- oder themenspezifischen Problemlösungen und Neuentwicklungen widmen, definieren wir als Innovation-Communities.

Produkt- oder themenbezogenen Innovation-Communities lassen sich über drei Dimensionen differenzieren. Die Dimension des Betreibers unterscheidet zwischen von Unternehmen betriebenen und privat von Anwender betriebenen Online-Communities. Die zweite Dimension betrifft das Objekt, das in der Community diskutiert oder entwickelt wird. Dabei kann es sich um einen tangiblen (physischen) oder intangiblen (nicht-physischen) Gegenstand handeln. Die dritte Dimension bezieht sich auf das Medium, welches überwiegend zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit genutzt wird. Hier ist zwischen Online- und Offline-Communities zu unterscheiden. Dieser Beitrag umfasst für die erste und zweite Dimension jeweils beide möglichen Ausprägungen, in Bezug auf die dritte Dimension werden Communities berücksichtigt, die das Web als zentrales Austausch- und Kooperationsmedium nutzen.

Die bereits beschriebenen zentralen Charakteristiken von Online-Communities lassen sich für Innovation-Communities weiter spezifizieren und in sieben Merkmalen zusammenfassen. Die Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang der Charakteristiken und visualisiert das Basismodell.

  1. Mitglieder

Nach den Aktivitäten (Form der Beteiligung) und dem Besucherverhalten (Häufigkeit der Besuche) in Innovation-Communities lassen sich verschiedene Mitgliedertypen unterscheiden. Das Spektrum reicht von treibenden Innovatoren und Mitgliedern, die das Geschehen in der Community immer aktiv begleiten, über Mitläufer sowie temporäre Teilnehmer (Touristen) bis hin zu reinen Beobachtern (Lurker), die als Trittbrettfahrer agieren und schließlich zu völlig inaktiven Mitgliedern („Karteileichen“). Häufig verändern Mitglieder mit der Zeit ihr Verhalten und wechseln so zwischen den unterschiedlichen Typengruppen innerhalb der Innovation-Community.

Der Betreiber der Online-Community kann selbst die Rolle eines Innovatoren ausüben, wobei dieser vor allem bei von Unternehmen betriebenen Plattformen meist nur als Moderator agiert.

  1. Zentrales Thema (Hobby, Produkt)   

Ein zentrales Thema wie ein Hobby oder ein Produkt, ist der Kern des gemeinsamen Interesses der Mitglieder und der Hauptbeweggrund für die Teilnahme an der Online-Community. Die wachsende Wissensbasis zum Thema ist die Summe der nutzergenerierten Inhalte in Form von Erfahrungen, Informationen, Ideen oder Anregungen, die durch einen kontinuierlichen Austauschprozess zwischen den sich aktiv beteiligenden Mitgliedern einfließen.

  1. Motivation, Bedürfnisraum, Lösungsraum

Die Lead User innerhalb der Gruppe von Innovatoren (tlw. auch Aktivisten) verfügen über Informationen, um neue Bedürfnisse zu formulieren, die über auf dem Markt verfügbare Angebote hinausgehen. Diese Gruppe steuert mit ihren Lösungsinformationen relevante und neue Ideen bei und definiert die Größe des Lösungsraums in der Innovation-Community. Die Motivation der Mitglieder, sich aktiv zu beteiligen, vor allem die der Innovatoren, bestimmt zentral wie der Lösungsraum genutzt wird und sich die gesamte Innovation-Community entwickelt. Es liegt Open Motivation vor.

  1. Vertrauen der Mitglieder

Vertrauen der Mitglieder in das Erzielen einer bestimmten Problemlösung, in neue Erkenntnisse und Verbesserungen zu thematischen Inhalten oder in Lerneffekte innerhalb der Innovation-Community kann wichtige soziale Anreize beisteuern.

  1. Kommunikation über technische Plattform im Internet

Die Kommunikation erfolgt über eine technische Plattform, so wie allgemein für Online-Communities als zentrale Charakteristik beschrieben.

Toolkits bieten Mitgliedern eine konkrete Gestaltungshilfe zur Umsetzung der lokalen Bedürfnisinformationen im Rahmen des Lösungsraums. Je einfacher Toolkits zu bedienen sind und je mehr sie die Umsetzung der Vorstellungen von Mitgliedern unterstützen, desto stärker können sie selbst als Anreiz für eine aktive Beteiligung wirken. Toolkits sind im weitesten Sinne Bestandteil der technischen Plattform.

  1. Regeln und Community Kultur

Neben allgemeinen Verhaltensregeln (siehe Beitrag zu zentralen Charakteristiken von Online-Communities) entwickeln Innovation-Communities spezielle Regeln und Normen, die Mitglieder binden und die innere Integrität stärken. Wesentlich ist der freie Zugang.

  1. Anreizstruktur

Anreize können sowohl aus der Online-Community selbst entstammen als auch von außen gesetzt werden. Auch Transaktionskosten können, abhängig von der Höhe, Anreize darstellen oder hemmend wirken. Unter diese fallen alle Kosten die im Rahmen von Mitgliedschaft, Beteiligung und Austauschprozessen für ein Mitglied entstehen können, bspw. Zugangskosten, Informationsbeschaffungskosten, Vereinbarungskosten oder Anbahnungskosten.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.24ff, S.84ff

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