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Die Entschlüsselung der Manager DNA, Teil 1: Das Graves-Value-System.

13 Okt
13. Oktober 2013

Graves: Stufen zur Erklärung der Motivation von Managern.

Die Bedürfnispyramide von Maslow wird oftmals herangezogen, um die Motivation und damit wesentliche Verhaltensmuster von Mitarbeitern zu erklären. Maslows Theorie geht davon aus, dass der Mensch nicht nur auf äußere Anreize reagiert, sondern nach Selbstverwirklichung strebt. Die Theorie unterstellt, der Mensch könne sich nur weiterentwickeln, wenn bestimmte Bedürfnisse befriedigt sind. Motive werden in fünf Klassen eingeteilt, die hierarchisch aufeinander aufbauen und für Gruppen von Bedürfnissen stehen. Das nächste höhere Motiv kann nur aktiviert werden, wenn das darunter liegende befriedigt ist. Oftmals wird der generalistische Ansatz von Maslows Modell bemängelt, der aufgrund der vielen differenzierten Bedürfnisse fraglich erscheint. Der Endpunkt der Pyramide ist nach Maslow auch das Ende der Entwicklung des Menschen, was als zu eng und unflexibel eingestuft wird

Claire W. Graves setzt an der bestehenden Kritik am Maslow-Modell an und entwickelt dabei ein wesentlich differenzierteres Modell. Dieses wird als „zyklisch auftauchende Ebenen der Existenztheorie“ oder auch kurz als Graves-Value-System bezeichnet. Graves kam zu dem Schluss, dass die obersten drei Bedürfnisse, je nach dem Wertesystem eines Menschen und seiner sozialen Umgebung, unterschiedlich befriedigt werden. Das Entwicklungsmodell von Organisationen und Personen nach Graves besagt, dass sich bestimmte Wertesysteme als Reaktion auf die menschlichen Existenzbedingungen entwickelt haben. Es wird in acht Entwicklungsstufen unterteilt, die evolutionär und nicht hierarchisch aufeinander aufbauen: Dabei erfolgt die Entwicklung zur nächsten Stufe nicht linear, sondern aufgrund der vielen unterschiedlichen Einflüsse quasi spiralförmig. Das Modell von Graves gibt Aufschlüsse zur Motivationsstruktur von Individuen und wie die Entwicklung von Menschen und Gemeinschaften unter sich verändernden situativen Einflüssen verlaufen kann.

In Graves einzelnen Evolutionsstufen repräsentiert jeweils ein Typus innerhalb der Gemeinschaft ein ganz bestimmtes Bedürfnis bzw. Motiv, das in Verbindung mit einer Wertvorstellung steht. Die Bedürfnisse werden durch acht Wertesysteme dargestellt, wobei sich individuumsorientierte und gruppenorientierte Werteklassen abwechseln.

Das Modell bietet eine gute Grundlage, um die Motivation von Managern (im Sinne von Führungskräften) und damit einen wesentlichen Teil deren Verhaltens in Organisationen zu erklären und Hypothesen aufzuzeigen, warum manche erfolgreicher sind und andere scheitern.

How mobile devices change recruitment (Wie mobile Geräte die Rekrutierung verändern)

02 Jul
2. Juli 2013

How mobile and social Web change the recruiting world (Part 2)

Beside the social factor there is a second important variable that drives change in recruitment.

The MOBILE-factor

Around 40% of Germans already use the Internet via mobile devices (D21, 2013) and more than 50% of the German Internet users go mobile online (Accenture, 2012, D21, 2013). After all, 28% of Germans have already started looking for a job mobile (Recruiting Trends, 2013), while most German companies’ career and recruitment activities are mostly unprepared for mobile seekers. Nearly 80% of mobile users complain that career opportunities are insufficiently optimized for mobile. Only between 7 and 10% (Recruiting Trends, 2013 / Internal Study monsters 2013) of companies declared to be prepared for mobile users in the field of career and recruitment. Over 40% of companies do not know e.g. if their website is technical “mobile ready” or have even not thought about it yet. Job and career sites should be designed „responsive“ or „liquid“ to ensure a consistent and legible image on all browser sizes. Ideally, the career page and the company’s website are designed following the principles of „mobile first“. Although only a few candidates actually apply via mobile devices in Germany, the search and selection of information on mobile devices is an important part on the application path of potential candidates. In Germany nearly every application is including an individual cover letter, what create an additional obstacle to apply mobile.

The Internet itself is becoming a kind of mobile content. The mobile usability is not an aspect of the web offer, but the web itself is a part of the mobile offering and mobile devices are the primary target of use.

Technology is a necessary base, but simplicity and direct benefit of use are the key to make mobile application successful. The most powerful and comprehensive application will not win automatically the most users, but the one that is most easy to use and that creates the highest value.

Due to the different mobile ecosystems such as Android, iOS and Windows Mobile so-called “web apps” are becoming more attractive because these work on all mobile platforms. Only one system has to be developed and maintained. Often here is a subdomain „m.domainname“ used.

Wie das mobile und soziale Netz die Rekrutierungswelt verändern (Teil 2)

Neben dem sozialen Faktor existiert eine zweite wesentliche Variable, die Veränderungen in der Rekrutierung vorantreibt.

Der MOBILE-Faktor

Rund 40% der Deutschen nutzen das Internet bereits über mobile Endgeräte (D21 2013), bei den Deutschen Internetnutzern geht mehr als jeder zweite mobil online (Accenture 2012, D21 2013). Immerhin 28% der Deutschen suchen bereits mobil nach einem Job (Recruiting Trends 2013), während die meisten Unternehmen im Bereich Karriere und Rekrutierung überwiegend unzureichend auf zunehmende mobile Zugriffe vorbereitet sind. Rund 80% der mobilen Nutzer bemängeln, dass Karriereangebote nur unzureichend mobil optimiert sind. Nur 10% (Recruiting Trends 2013) bzw. 7% (Interne Studie Monster 2013) der Unternehmen geben an, auf mobile Nutzer im Bereich Karriere und Rekrutierung vorbereitet zu sein, über 40% wissen es nicht genau oder haben noch keine Planung dazu. Stellenanzeigen und Karriereseite sollten „responsive“ oder „liquid“ gestaltet sein, um ein einheitliches und lesbares Bild über sämtlich Browsergrößen zu gewährleisten. Im Idealfall ist der Karrierebereich und die Webseite des Unternehmens nach den Prinzipien von „mobile first“ aufgebaut. Auch wenn sich noch wenige Kandidaten tatsächlich über mobile Geräte in Deutschland bewerben, was unter anderem der Deutschen „Anschreibe-Kultur“ zuzuschreiben ist, wird die Suche und Informationsselektion über mobile Geräte ein wichtiger Teilfaktor des Bewerbungspfads für aktive und passive Kandidaten. Das Internet selbst wird zunehmend zu einem mobilen Inhalt. Dh. nicht die mobile Nutzbarkeit ist ein Teilaspekt des Webangebots, sondern das Web selbst ist ein Teilbereich des Mobilangebots und die mobilen Geräte sind das primäre Nutzungsszenario.

Dabei ist die Technologie die notwendige Basis, im Vordergrund stehen aber die Einfachheit der Nutzung und der eindeutige Mehrwert für den Anwender. Nicht die kompletteste und funktionsreichste Applikation gewinnt die meisten Anwender, sondern diejenige, die am einfachsten zu bedienen ist und den höchsten Nutzen spendet. Aufgrund der unterschiedlichen mobilen Ökosysteme wie Android, iOS und Windows Mobile werden dabei so genannte Web-Apps immer attraktiver, da diese Plattform übergreifend arbeiten – man pflegt und entwickelt nur ein System. Oftmals wird hierfür im Web eine „m.“ Subdomain genutzt.

How social Web changes recruitment (Wie das soziale Netz die Rekrutierung verändert)

09 Jun
9. Juni 2013

How mobile and social Web change the recruiting world (Part 1)

The impact of social media and mobile devices on our daily life is pervasive and lead to profound changes. These changes still show a wide range of regional differences in intensity and dynamic and affect many industries, also the recruitment and applicant market.

The SOCIAL-Factor

Social media and social networks induce significantly altered behavior patterns of job seekers. In other words, the new possibilities lead to additional ways how to find jobs, how to become aware of new career opportunities and how to proceed when applying. Simultaneously social media offers for companies and recruiters additional options to spread vacancies online or to search for potential employees. In particular it is easier to reach so-called passive candidates. More and more people, who could imagine a job change, would prefer to be found by the new job instead to search for a new job. In Germany 40% of all seekers act as such passive seekers (Recruiting Trends 2013). Within social media it is especially the sharing of information and an increasing recommendation behavior that work as catalysts to fill a vacancy.
For a successful integration of social media in the recruitment process it is important to pay attention on authentic content and credibility of corporate messages. The target group, means social media users are extremely critical and do not forgive companies if posts or any other social activities seem to be a fake or not authentic. A huge number of failed viral recruiting videos even from top brand companies show unplanned negative feedback from the target group.

It is not necessary to invest a big budget to create an authentic and successful viral video clip. Twitter demonstrates how to create a video with a small budget based on humour and motivated employees. This is a credible and likeable presentation of the employer brand and matches with the company identity. But of course that does not work for every company. E.g. a bank needs to stay serious and trustable also in a viral clip even if the target group of this activity is below 25 years.

Nevertheless, especially for unknown brands and SMEs social media offers a favorable platform for effective employer branding. Unfortunately, some companies understand the need for transparency still more as a threat rather as an opportunity. In 2012 only 3.1% of new hires in the German top 1,000 companies resulted from social media channels. However, social media is not a replacement for traditional recruitment channels but an important addition, depending on position and target group of candidates. According to the recruiting trends 2013, 56.7% of German job seekers like the integration of social media channels into companies’ recruiting activities. Despite this, over 60% of the seekers still use classic job boards as a primary tool for job search. But more than 62% of Germans students are connecting via social networks with companies when they start to look for their first job (Microsoft / Unicum 2012).

This is at least an indication that this generation will likely have no reservations to use social media as active element in their future career planning.

To be continued…

Wie das mobile und soziale Netz die Rekrutierungswelt verändern (Teil 1)

Social Media und der Einfluss mobiler Endgeräte auf das tägliche Leben sind allgegenwärtig. Die Folge ist Veränderung, wenn auch mit regional unterschiedlicher Intensität und Dynamik. Auch der Rekrutierungsmarkt bzw. der Bewerbermarkt bleiben von dieser Veränderung nicht verschont.

Der SOCIAL-Faktor

Soziale Medien und Netzwerke führen zu deutlich veränderten Verhaltensmustern bei der Jobsuche. Oder anders gesagt, die neuen Möglichkeiten führen zu zusätzlichen Wegen, wie man Jobs findet, auf neue berufliche Optionen aufmerksam wird und wie man bei der Bewerbung vorgeht. Gleichzeitig bieten die sozialen Medien auch für Unternehmen und Recruiter zusätzliche Optionen, Vakanzen online zu verbreiten oder nach potentiellen Mitarbeitern zu suchen. Vor allem so genannte passive Kandidaten können viel besser erreicht werden. Immer mehr Menschen, die sich einen Jobwechsel vorstellen könnten, möchten lieber vom Job gefunden werden als selber danach zu suchen – in Deutschland über 40% (Recruiting Trends 2013)[1]. Innerhalb der sozialen Medien wirken vor allem das Teilen von Informationen (das so genannte „Sharing“) und ein zunehmendes Empfehlungsverhalten als Katalysatoren für das Besetzen von Vakanzen.

Um die sozialen Medien erfolgreich in den Rekrutierungsprozess einzubinden, ist auf authentische Inhalte und Glaubwürdigkeit der Unternehmensbotschaften zu achten. Die Zielgruppe, also Nutzer die soziale Medien aktiv leben, ist hier extrem kritisch und verzeiht Unternehmen selten, wenn Beiträge oder Aktivitäten gestellt wirken. Die zahlreichen missglückten Viralvideos namhafter Unternehmen auch im Bereich Rekrutierung zeigen eher ungewollte Verbreitungseffekte. Dabei braucht man nicht unbedingt ein großes Budget um ein authentisches Rekrutierungsvideo zu erstellen. Twitter zeigt wie man mit Witz und motivierten Mitarbeitern glaubhaft die Arbeitgebermarke präsentiert. Aber natürlich passt das nicht zu jedem Unternehmen – die Identität des Unternehmens muss in jedem Fall gewahrt bleiben. So kann eine Bank ihre Botschaft sicherlich modern und humorvoll gestalten, sollte aber dennoch immer serös bleiben und die Ansprache im Vergleich zum Unternehmensauftritt nicht grundsätzlich verändern, auch wenn die primäre Zielgruppe der Aktivität unter 25 Jahren liegt.

In jedem Fall bieten die sozialen Medien gerade für unbekanntere Unternehmen und den Mittelstand eine günstige Präsentationsplattform für effektives Employer Branding. Leider verstehen einige Unternehmen die erforderliche Transparenz immer noch mehr als Gefahr statt als eine Chance. 2012 resultierten gerade einmal 3,1% der Einstellungen in den Deutschen Top 1.000 Unternehmen aus Social Media Kanälen. Allerdings sind die sozialen Medien auch kein Ersatz für die klassischen Rekrutierungskanäle sondern vielmehr eine wichtige Ergänzung, abhängig von Position und Kandidatenzielgruppe. 56,7% der Bewerber finden es laut den Recuriting Trends 2013 gut, wenn Unternehmen sozialen Medien in der Rekrutierung einsetzen. Dennoch setzen über 60% der Jobsuchenden auf klassische Stellenbörsen als primäres Instrument zur Stellensuche. Über 62% der Deutschen Studenten vernetzen sich allerdings schon im Studium über soziale Netzwerke mit Unternehmen, um nach dem Abschluss einen schnelleren Einstieg zu finden (Microsoft/Unicum 2012). Das ist zumindest ein Hinweis darauf, dass diese Generation auch in Zukunft wenig Berührungsängste haben dürfte, Social Media als aktives Element bei der Karriereplanung zu nutzen.

Fortsetzung folgt…..


[1] Die Recruiting Trends sind eine jährliche Studie der Universitäten Frankfurt, Bamberg, des CHRIS Instituts und von Monster Deutschland.

Online Community & Social Networks Infographic 2013 (Online-Community & Soziale Netzwerke Infografik 2013)

01 Mai
1. Mai 2013

The world is online.

In 2013, about 1.43 billion people worldwide are active in online communities and social networks compared to 46.6 million people in Germany. In particular, the mobile visits show a rapid growth: In Asia already 60% of the frequently visitors of online communities come from mobile devices, 46% in North-America and about 22% in Europe.

The social dimension of online communities is evident especially in different types of members and the changing usage patterns in the Internet. 60% of Internet users are active producers of content today. An easy access and unrestricted use of the community (1), the free exchange (2) and a decentralized and viral diffusion of content (3) are characteristics of the technical dimension of online communities. The commercial dimension is reflected for example in an rising advertising spending within online communities. 2013 the total spending is 10.24 million USD worldwide.

Brand communities can be subdivided depending on the primary orientation in fan communities, feedback communities and support communities. Mixed types are very common.
The top communities are currently Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn and Pinterest. Already 11% of the world population use Facebook and 21% of the global Internet community are active on Twitter.
The infographic shows more details and generates an overview how online communities and social networks are used today.

Die Welt ist online.

Im Jahr 2013 sind weltweit rund 1,43 Milliarden Menschen in Online-Communities und sozialen Netzwerken aktiv, davon 46,6 Millionen Anwender alleine in Deutschland. Vor allem die mobilen Zugriffe verzeichnen einen rasanten Zuwachs: In Asien kommen bereits 60% der regelmäßigen Besucher über mobile Geräte, in Nordamerika 46%, in Europa sind es erst rund 22%.

Die soziale Dimension von Online-Communities zeigt sich vor allem in unterschiedlichen Mitgliedertypen und dem veränderten Nutzungsverhalten von Anwendern. 60% der Onlinenutzer sind mittlerweile aktive Produzenten von Inhalten. Ein einfacher Zugang und die uneingeschränkte Nutzung (1), der freie Austausch (2) sowie eine dezentrale und virale Verbreitung von Inhalten(3) sind Merkmale der technischen Dimension von Online-Communities. Die kommerzielle Dimension zeigt sich bspw. in den steigenden Werbeausgaben innerhalb von Online-Communities. 2013 liegt das Volumen bei 10,24 Millionen USD weltweit.

Marken Communities lassen sich abhängig von der primären Ausrichtung in Fan-Communities, Feedback-Communities und Hilfe-Communities unterteilen, wobei auch Mischtypen möglich sind.

Die Top-Communities sind aktuell Facebook, Twitter, Youtube, Linkedin und Pinterest. Bereits 11% der Weltbevölkerung nutzen Facebook und 21% der globalen Internetgemeinde sind auf Twitter aktiv.

Die Infografik zeigt weitere Details und gibt einen Gesamtüberblick über die Nutzung von Online-Communities und sozialen Netzwerken.

(C) www.acadessa.com 2013

Customers‘ involvement into open innovation process (Kunden im offenen Innovationsprozess)

14 Apr
14. April 2013

The open innovation process

Users and customers are able to participate actively in companies‘ open innovation process in different roles during every single stage. The infographic shows a simplified schematic overview of these different potential roles in function and result. The function and tasks are variable and differ depending on industry, product type, goals and objectives of companies and also depending on the capabilities of the involved users and customers.

It is possible to match the roles with specific member types in online communities. In this case we distinguish (1) lead users, (2) pilot users and (3) early adopters. Lead users and pilot users are able to act as “innovators”, while early adopters are more likely part of the member group called “activists”. As explained in the infographic the innovation itself mainly is created in the first three stages of the process.

There are different forms of knowledge, experience and creativity also within the group of lead users. These specific skills have to be assigned to the appropriate phases of the new product development.

According to the industry and product type markets for consumer goods can be divided into two different types. The first type includes markets that drive user innovation more likely by problem pressure and new functional initiatives (eg. extreme sports equipment). In the second type of markets user innovation arises more likely due to design-related issues (eg. fashion products and accessories). For simplicity reasons we differentiate between “extreme markets” and “design markets”. Other terms are to divide into „fun-driven“ innovation (design markets) and „need-driven“ innovation activities (extreme markets). Radical user innovations are often mainly functional creations and therefore user innovation in extreme markets seems to be more common.

The described way of integration helps to involve customers and users within all stages of new product development. Ideally, companies use different types of customers and users in multiple roles within the process. Users and custumers could create, initiate, suggest, rate or test new functions and services. In consequence the flop risk would be reduced substantially to a minimum.

(Janzik 2011, Motivanalyse zu Anwenderinnovationen)

Der offene Innovationsprozess

In einem offenen Innovationsprozess (Open Innovation) können Anwender und Kunden eine Reihe von unterschiedlichen Rollen übernehmen und die Neuerung somit aktiv in verschiedenen Phasen mitgestalten.

Die Infografik zeigt eine vereinfachte schematische Übersicht potentieller Rollen funktional und ergebnisorientiert. Die möglichen Anwenderrollen und -aufgaben sind demnach facettenreich und differieren je nach Branche, Produkttyp, Zielen des Unternehmens sowie Zielen und Fähigkeiten der Anwender bzw. Kunden.

Weist man die unterschiedlichen Rollen potentiellen Mitgliedertypen in Online-Communities zu, so lassen sich (1) Lead User, (2) Pilotanwender und (3) Early Adopters unterscheiden. Lead User und auch Pilotanwender können als „Innovatoren“ agieren, wobei Early Adopters eher zu dem Mitgliedstypen „Aktivist“ zu zählen sind. Die Innovation selbst vollzieht sich überwiegend in den ersten drei Phasen des Prozesses wie die Infografik verdeutlicht.

Auch innerhalb der Gruppe von Lead Usern finden sich unterschiedliche Ausprägungen von Wissen, Erfahrung und Kreativität, die es gilt den passenden Phasen optimal zuzuordnen.

In Bezug auf Branche und Produkttyp kann man bei Konsumgütern generell zwischen Märkten unterscheiden, in denen innovative Anwender eher durch Problemdruck und neue Anwendungsinitiativen getrieben sind (bspw. Extremsport-Ausrüstung) und solchen, in denen innovative Aktivitäten eher aufgrund designbezogener Aspekte entstehen (bspw. Modeprodukte und Accessoires). Zur Vereinfachung kann man eine Einteilung in „Extremmärkte“ und „Designmärkte“ vornehmen. Man kann auch von überwiegend „spaßgetriebenen“ Innovationsaktivitäten (Designmärkte) und eher „bedürfnisgetriebenen“ Innovationsaktivitäten sprechen (Extremmärkte). Bei von Anwendern entwickelten radikalen Innovationen handelt es sich oftmals um funktionale Neuerungen, die demnach eher in Extremmärkten zu erwarten sind.

Idealerweise nutzen Unternehmen verschiedene Kunden-/Anwendertypen mit unterschiedlichen Rollen im Innovationsprozess. So können Anwender und Kunden in allen Phasen der Entwicklung von Neuprodukten eingebunden werden, neue Funktionen oder neue Services anstoßen, vorschlagen, mitgestalten, bewerten und testen. So kann das Floprisiko massiv reduziert bzw. auf ein Minimum eingedämmt werden.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.47ff

Nutzungsverhalten von Anwendern im Sozialen Netz (Social Web Usage Patterns)

01 Apr
1. April 2013

Veränderungen im Sozialen Netz

Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass bis Ende 2012 weltweit fast 1,5 Milliarden Internetnutzer in Sozialen Netzwerken und Online-Communities aktiv waren. Für Unternehmen ergeben sich durch das „Social Web“ neue Chancen und Potentiale, wie die Nutzung von Online-Communities als Informationsquelle und als Instrument, um mit Kunden und Anwendern direkter zu kommunizieren und zu interagieren.

Infolge der deutlichen Veränderung des Nutzerverhaltens im Social Web im Vergleich zum passiven „Web 1.0“ kann auch von einem „Social User“ gesprochen werden. Die Infografik zeigt wesentliche Nutzungsszenarien (Nutzerbedürfnisse) und gruppiert diese in vier Aktivitäten. Ein großer Teil der Aktivitäten vollzieht sich in Online-Communities und sozialen Netzwerken.

Die vier Aktivitätengruppen sind (1) „Selbstdarstellen“, das (2) „Speichern und Teilen von Inhalten“, (3) „Kommunizieren“ sowie (4) „Entdecken und Gestalten“. Inhaltlich sind die vier Gruppen nicht überschneidungsfrei, sondern zeigen viele Schnittmengen. So dient bspw. „Bewerten & Kommentieren“ zwar der Kommunikation, ist aber gleichzeitig auch ein Instrument der Selbstdarstellung. „Kollaborieren“ ist eine gestalt

erische Aktivität, gleichzeitig werden aber auch Inhalte geteilt und in gewisser Weise kann auch Kollaboration der Selbstdarstellung dienen. „Social Games“ sind in jedem Fall auch ein Instrument der Kommunikation und um sich mit anderen Nutzern auszutauschen.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen

Change in the Social Web

Several studies report globally 1.5 Billion active users in social networks and online communities until the end of 2012. For companies the “Social Web” offers new opportunities and potentials to establish a more direct communication and interaction with customers and users. Online communities are an ideal source of information and to start interaction.

As consequence of the changed usage patterns in the Social Web compared to the passive “Web 1.0” we will use the term “Social User”. The infographic  visualizes the most important scenarios of use (needs) and groups these into four activities. The majority of these activities take part in online communities and social networks.

The four groups of activities are (1) “self-presentation”, (2) “store & share”, (3) “communicate” as well as (4) “discover & create”.  The four groups are not free of content related overlaps and show several intersections. E.g. “rate/review/comment” is an important part of communication, but also an instrument of self-presentation. “Collaboration” is a creative activity, but at the same time content and ideas are shared. Somehow “collaboration” is also a way of self-presentation. “Social games” support not only self-presentation, but also communication and exchange with other users.

(Janzik, 2011, Motivanalyse zu Anwenderinnovationen)


Abgrenzung und Spezifizierung von Innovation-Communities

16 Mrz
16. März 2013

Innovation-Communities lassen sich durch acht verschiedene Ausprägungen abgrenzen und weiter spezifizieren.

Das Merkmal Innovator (1) zeigt an, wer die Innovation anstößt. Die Neuerung kann vom Hersteller (klassischer Fall), von einem Zulieferer des Herstellers oder von Anwendern bzw. Kunden initiiert werden. In den meisten Fällen wird die Innovation aber vom Hersteller zumindest umgesetzt (produziert) und in den Markt eingeführt.

Nach dem zentralen Inhalt der Community lassen sich als Typen (2) Wissens-, Produkt-, Entertainment-, Marketing- und Beziehungs-Communities unterscheiden. Die beiden erstgenannten Typen zeigen aufgrund der Ausrichtung am ehesten hohes Potential für das Entstehen von Innovationen.

Innovation-Communities unterscheiden sich im Speziellen in drei Dimensionen. Die erste betrifft die Dimension des Betreibers (3). Die Online-Community kann von Unternehmen „kommerziell“ oder privat von Anwendern betrieben werden. Die zweite Dimension betrifft das Objekt (4), das in der Community diskutiert oder entwickelt wird. Dabei kann es sich um einen tangiblen (physischen) oder intangiblen (nicht-physischen) Gegenstand, z.B. Software, handeln. Die dritte Dimension bezieht sich auf das Medium (5), welches überwiegend zum Informationsaustausch und zur Zusammenarbeit genutzt wird. Hier ist zwischen Online- und Offline-Communities zu unterscheiden. Offline-Communities verzichten nicht zwangsläufig komplett auf das Medium Internet, betrachten aber regelmäßige physische „Face-to-Face“ Treffen als wesentliches Merkmal der Gemeinschaft.

Im Englischen bezeichne ich die drei Dimensionen als „3-O“: Operator, Object, Orientation.

Nach dem Grad der Neuheit (6) lassen sich inkrementelle, mittlere und radikale Innovationen unterscheiden. Während kleine Verbesserungsschritte durch inkrementelle Innovationsprojekte in vielen Unternehmen Bestandteil der betrieblichen Routine sind, gestaltet sich das Finden und Realisieren von Ideen für radikale Innovationen wesentlich schwieriger.

Innovation-Communities lassen sich außerdem nach dem Markt differenzieren, auf den sich die Innovation bezieht (7). Neben der klassischen Produktklassifizierung in Industriegüter und Konsumgüter werden dabei auch Dienstleistungen gesondert unterschieden, so wie bei der Einteilung in Wirtschaftssektoren. Neue Industriegüter können allerdings selbst dazu dienen, Dienstleistungsinnovationen überhaupt erst zu ermöglichen.

Abhängig davon, in welchem Stadium seines Lebenszyklus sich der Markt befindet, auf den sich die Innovation-Community bezieht, lassen sich fünf Phasen unterscheiden (8). Die Darstellung des Lebenszyklus von Industrien und Märkten geht ursprünglich auf das Marktphasenschema von Heuss zurück, das auch hier in der Grafik exemplarisch verwendet wird. Vergleichbar mit den beschriebenen fünf Phasen beim Produktlebenszyklus unterscheidet Heuss für Märkte anhand von Wachstumsraten bzw. Nachfrage zwischen Experimentierphase (I), Expansionsphase (II), Ausreifungsphase (III), Stagnationsphase (IV) und Rückbildungsphase (V).

Diese acht Kriterien können Unternehmen dabei helfen, die Potentiale von Innovation-Communities besser abzuwägen, Ziele genauer zu definieren oder auch Entscheidungen bzgl. des Aufbaus eigener Communities zu treffen.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, Janzik/Raasch (2011), Online-Communities in mature markets

Motivation zur Beteiligung in Innovation-Communities

03 Mrz
3. März 2013

Die Infografik fasst die Ergebnisse einer dreijährigen mehrstufigen Motivationsanalyse der Mitglieder von Innovation-Communities zusammen.

Zunächst wurden 22 Forschungsbeiträge zu Innovation-Communities ab dem Jahr 2000 bzgl. der gezeigten Motivationen von Community Mitgliedern untersucht. Berücksichtigt wurden Untersuchungen zu Open Source Software (OSS) Online-Communities, zu Konsumgüter Online-Communities, zu Konsumgüter Offline-Communities und zu Content Online-Communities. Mit Ausnahme der Content Online-Communities handelt es sich bei den genannten Typen um produktbezogene Innovation-Communities. In den Beiträgen zu innovativen Konsumgüter Online- und Offline-Communities wird entweder auf die Motivation für generelle Beteiligung oder die Motivation für Innovationsaktivitäten fokussiert.

Im zweiten Schritt erfolgte eine qualitative netnographische Analyse auf Basis der Ergebnisse von Schritt eins in spezialisierten produktbezogenen Innovation-Communities. Im letzten Schritt schließlich erfolgte eine quantitative Untersuchung zur Validierung der Ergebnisse der ersten beiden Untersuchungsstufen.

Die Infografik zeigt im Ergebnis 13 verschiedene Motive von Mitgliedern, sich in Innovation-Communities zu beteiligen. Dabei werden die innovationsbezogenen Motive zum einen nach qualitativen Charakteristika in intrinsisch oder extrinsisch differenziert. Zum anderen werden situationsbezogene Aspekte einbezogen und konkret (1) Motive, eigene Produkte zu entwickeln und (2) Motive, eigene Entwicklungen mit der Community zu teilen unterschieden. Die schwarzen Kreise symbolisieren die Stärke der Ausprägung (vorhanden / stark ausgeprägt / sehr stark ausgeprägt), der graue Balken verdeutlicht, dass ein Motiv nicht vorhanden ist.

In vielen Untersuchungen hat sich die intrinsische gegenüber der extrinsischen Motivation als offenbar ausgeprägter erwiesen. Lediglich Untersuchungen im Bereich der OSS-Entwicklung relativieren dieses Verhältnis etwas zu Gunsten extrinsischer Motive und zeigen das oft vielschichtige Wechselspiel zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Dies ist ein erstes Indiz für das vorliegen von „Open Motivation„.

Auch unser Gesamtergebnis zeigt überwiegend ein eher ausgeglichenes Verhältnis zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven. Bei (2) Motiven, eigene Entwicklungen mit der Community zu teilen, sind die extrinsischen Motive allerdings ausgeprägter.

Spaß

„Spaß am Innovieren“ bzw. „Spaß am Teilen“ gehören zu den wesentlichsten Motiven. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass Spaß für die Mitglieder auch in unterschiedlichen Situationen, wie „Entwicklung“ und „Veröffentlichung“, einer der wichtigsten Faktoren ist. In Bezug auf die Motive zu innovieren, unterscheiden sich die Ergebnisse von Resultaten aus der klassischen Lead User Forschung, wo überwiegend Fälle primär bedarfsgetriebener Innovationen identifiziert wurden.

Die starke Ausprägung des Motivs „Spaß“ offenbart auch einen wesentlichen Unterschied zum Innovationsprozess von Herstellern: Anwender innovieren und teilen ihre Ideen aus Spaß, Unternehmen nicht.

In Kombination mit dem Motiv „Leidenschaft für Produkt und Marke“, bietet sich hier ein entscheidender Ansatz für Unternehmen, um Anwender als Kooperationspartner unentgeltlich in die eigene Wertschöpfung einzubinden. Je größer die Bindung zu Marke und Produkt, desto ausgeprägter zeigt sich der Spaß zu entwickeln und die Ergebnisse zu teilen.

Beziehung zum Hersteller

Wenn sich also der Anwender nicht nur mit der Marke identifiziert, sondern auch den Hersteller und dessen Kundendialog positiv bewertet, steigert dies merklich die Bereitschaft, eigene Ideen und Entwicklungen in der Online-Community zu zeigen, aber auch die Leidenschaft für das Produkt selbst.

Selbstwirksamkeitserwartung

 „Selbstwirksamkeitserwartung“ ist ein wesentlicher Faktor der Motivation, der situationsbezogen Wirkung entfaltet. So zeigt sich ein signifikanter Einfluss der „Selbstwirksamkeitserwartung“ auf die Bereitschaft, Produkte in der Online-Community zu veröffentlichen. Dieser Befund legt nahe, dass eine schwache Selbstwirksamkeitserwartung bei Mitgliedern zu der Befürchtung führt, die eigene Entwicklung könnte der Online-Community nicht gefallen und Mitglieder daher ihre Entwicklung dort nicht veröffentlichen. Dennoch, unterstellt man den Mitgliedern eine solche Einschätzung, hält diese sie offenbar nicht davon ab, eigene Produkte zu entwickeln.

Persönlicher Bedarf

Das Motiv des „persönlichen Bedarfs“ und der Eigennutzung bestätigt eine der Charakteristiken von Lead Usern, nach der selbige maßgeblich von den angestoßenen oder begleiteten Lösungen profitieren.

Materielle Kompensation

Die Wirkung von „materieller Kompensation“ auf die Beteiligungsmotivation von Mitgliedern innovativer Communities wurde in vielen Studien untersucht und hat sich dort oftmals als nicht signifikant oder nur schwach ausgeprägt erwiesen. Unsere quantitative Analyse allerdings zeigt sowohl eine signifikante Wirkung von „materieller Kompensation“ auf die Bereitschaft, Produkte zu entwickeln, als auch auf die Bereitschaft, Produkte in Online-Communities zu veröffentlichen. Es liegt demnach eine Art von „Crowding-In“ Effekt vor, da materielle Anreize, bei gleichzeitiger Wirkung intrinsischer Motive, den Output erhöhen können. Die Mitglieder wünschen sich, dass ihre Entwicklungen mehr als nur ein Hobby wären. Bei (2) Motiven, eigene Entwicklungen mit der Community zu teilen, steht die materielle Kompensation in direktem Zusammenhang mit dem Herstelle. Diese Tatsache und die Stärke des Motivs in den quantitativen Befunden unterstreichen die Hoffnung der Innovatoren auf Beachtung der von ihnen eingestellten Entwicklungen durch den Hersteller.

Anzumerken ist, dass materielle Kompensation in unterschiedlichen Formen erfolgen kann, z.B. in Form kostenloser Produkte des Herstellers. Ansätze zu einer stärkeren Differenzierung materieller Kompensationsformen liefert der Beitrag zur Analyse von Anreizen.

Feedback & Reputation

Das Motiv „Feedback von anderen“ weist eine Nähe zum Motiv „Reputation“ auf, denn Feedback ist auch eine Form von Anerkennung. Reputation wurde vor allem in Schritt eins der Analyse als relevant identifiziert. Oftmals ist das Motiv aufgrund „sozial erwünschtem Antwortverhalten“ der Teilnehmer einer Untersuchung schwer nachzuweisen.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.30ff

60 Sekunden im Internet. Was alles passiert.

17 Feb
17. Februar 2013

Das Nutzungsvehalten im Internet hat sich mit der Verbreitung von so genannten Web 2.0 Anwendungen und den verbesserten technischen Voraussetzungen bei den Zugangsgeräten und der Übertragungsgeschwindigkeit massiv verändert. Bisher passive Konsumenten werden zu aktiven Produzenten von Inhalten. Soziale Medien und vor allem die zunehmende Ausbreitung von mobilen Geräten mit Internetzugang wie Smartphones und Tablets treiben das „Mitmach-Web“. Unfassbar was 2013 innerhalb von einer Minute passiert. So werden über 30 Stunden neues Videomaterial durch Anwender auf die Plattform Youtube hochgeladen und über 20 Millionen Fotoansichten auf dem Fotoportal FlickR abgerufen.

Rund 2 Millionen Suchen auf Google stehen 1 Millionen Statusupdates auf Facebook und über 110.000 Twitter Mikronachrichten gegenüber. Diese Dynamik wird sich mit der Verbreitung neuer mobiler Endgeräte noch erhöhen. Aktuell kommen jede Minute 1.400 neue mobile Internetnutzer hinzu und es werden rund 50.000 Anwendungen aus den einschlägigen Appstores von Apple&Co heruntergeladen.

Immerhin hat die gute alte Email noch nicht ganz ausgedient. Es werden immer noch mehr als 200 Millionen Emails pro Minute verschickt.

Anwendungsszenarien von Online-Communities für Unternehmen

10 Feb
10. Februar 2013

Online-Communities bieten für Unternehmen unterschiedlichste Einsatzmöglichkeiten und Anwendungsszenarien, abhängig von der Perspektive und den Zielen des Unternehmens. So lässt sich die Sichtweise in eine technologische, eine geschäftliche, eine e-Commerce-, eine Marketing-, eine soziologische, eine ökonomische und eine Lern-Perspektive unterteilen (Gupta/Kim, 2004). Vor allem bei produkt- und markenbezogenen Online-Communities ist für Unternehmen oftmals die ökonomische Perspektive die wesentlichste.

Die Abbildung zeigt eine Übersicht über verschiedene Nutzungsszenarien von Online-Communities in Abhängigkeit vom Primärziel. Dabei können Unternehmen sowohl selbst Betreiber sein als auch externe privat betriebene oder sogar externe kommerziell betriebene Online-Communities nutzen. Die Entscheidung, ob ein Unternehmen eine Online-Community selbst betreiben sollte oder nicht, hängt auch stark von den eigenen Zielen ab. So sind spezifische (1) Umsatzziele wie ein direkter Verkauf von Community Leistungen oder der Verkauf von Werbeplatzierungen in der Online-Community nur über eine eigenes Betreiben zu realisieren. Insgesamt können sämtliche primären Ziele allerdings auch über externe Online-Communities verfolgt werden. Einige Online-Communities stellen für diesen Zweck Hilfsmittel, wie Applikationen oder Schnittsellen („APIs“), zur Verfügung oder bieten sogar eine Plattform zum Verkauf von Zusatzleistungen an (App-Store Konzept).

In der Praxis findet sich meist eine Kombination aus verschiedenen Zielen für Unternehmen, deren Gewichtung sich im Verlauf der Nutzung und des Ausbaus der Online-Community bzw. der Zusammenarbeit mit einer externen Community verändern kann.

Für Unternehmen, die eine Innovation-Community aktiv nutzen wollen, stehen jene Szenarien im Vordergrund, die unter dem primären Ziel (4) Entwicklung und Integration zusammengefasst werden. Allerdings sind diese Szenarien zumindest partiell mit den Zielen (1), (3) und (5) verbunden.

Vgl. Janzik (2011), Motivanalyse zu Anwenderinnovationen, S.30ff

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